Проект строительства крупного нефтеналивного терминала в самом крупном коммерческом порту России потребовал серьезной информационной поддержки
Для успешного управления строительными проектами очень важен комплексный подход и всесторонний охват проекта — от проектной документации и строительно-монтажных работ до поставок и пусконаладки. Вся эта информация должна готовиться коллективно, с участием всех компетентных подразделений.
Информация должна быть консолидирована так, чтобы по каждому подобъекту можно было сразу понять: если загорелась какая-то «красная лампочка», значит, нужно принимать меры. Только комплексный подход гарантирует не фиктивный, а настоящий контроль за строительством.
В справедливости этих тезисов смогла убедиться компания «Роснефтьбункер», которая является заказчиком-застройщиком нефтяного терминала морского порта Усть-Луга. Терминал относится к крупным и рассчитан на мощность до 30 млн тонн. В состав терминала входит большая группа объектов промышленного строительства: резервуарные парки, железнодорожная эстакада с насосными агрегатами для слива нефти, железнодорожные подъездные пути, ТЭЦ, сложная система энергетических объектов, насосная станция пожаротушения, азотная станция, насосные станции для отгрузки нефтепродуктов в морские танкеры, межблочные трубопроводы, портовые и очистные сооружения, а также сложная система внутренних и внешних коммуникаций.
Компания управляет проектом строительства терминала, планируя и контролируя выполнение проектно-изыскательских и строительно-монтажных работ, логистику снабжения строительства, работы, связанные с передачей объектов в эксплуатацию. Деятельность компании автоматизирована с помощью комплексной системы на базе специализированной конфигурации «1С: Предприятие 8.1», адаптированной к специфике деятельности «Роснефтьбункер». Внедрен и проектный модуль, в котором ведется учет затрат по объектам в составе проекта.
Инвесторы, финансисты и производственные службы компании не были в полной мере удовлетворены результатами автоматизации. В частности, инвесторов не устраивала недостаточная наглядность информации, необходимой для принятия решений, а также отсутствие комплексной информации о состоянии объектов, например, в виде таблицы ключевых показателей. «Хотя ERP-система позволяет осуществлять финансовое управление, имеющиеся в ней средства визуализации и поддержки KPI, на наш взгляд, недостаточно развиты, отсутствует учет аспектов проекта за рамками финансовой информации (например, готовность проектной документации по объектам)», — поясняет Денис Степаненко, выполняющий в компании функции инженера по планированию.
Специалисты «Роснефтьбункер» уже имели положительный опыт работы с Microsoft Project, поэтому решено было выбрать именно этот продукт в качестве платформы для создания системы управления проектами. После анализа рынка и знакомства с примерами внедрений было выбрано строительное решение Turbo Project на базе Microsoft Project от компании PMCS. Это решение позволило обеспечить планирование «сверху вниз», а также коллективную работу по нужному сценарию взаимодействия различных подразделений: производственно-технического отдела, финансового отдела, занимающегося также бюджетированием проекта, отделов материально-технического снабжения и капитального строительства.
Под контролем руководства
На первый взгляд внедрение системы управления проектами идет не так сложно и обходится не так дорого, как, например, внедрение ERP-решения. Однако, как и при реализации многих других проектов, успеха удается достичь только при условии полной поддержки проекта со стороны руководства предприятия, высокой организованности всех, кто задействован в проекте, и участия во внедрении квалифицированного персонала.
Руководство «Роснефтьбункер», несмотря на свою занятость, постоянно контролировало проект внедрения, анализируя состав KPI, структуры подобъектов и шаблоны по типовым элементам. Таким образом, интересы спонсора в проекте были представлены постоянно, что позволило не отклониться от целей и задач, поставленных руководством и инвесторами.
Руководство компании также сформировало квалифицированную команду внедрения, в которую вошли опытные планировщики, менеджеры и ИТ-специалисты. В результате все этапы проекта (формулировка задачи и создание прототипа решения, регламентация и настройка информационных систем, развертывание, поддержка и обучение) были пройдены всего за три месяца. Конечно, такие сроки внедрения возможны только для стандартных отраслевых решений.
В крупных компаниях для управления проектами обычно существует проектный офис, он разрабатывает методологию и стандарты управления проектами на предприятии. «В строительной компании эта структура может быть создана на базе технического отдела, который занимается плановой подготовкой строительного проекта через анализ поступающей проектной документации. Сформированная в компании «Роснефтьбункер» структура на базе технического отдела оказалась небольшой, но очень эффективной, — делится Владимир Иванов, руководитель компании PMCS. — В ее функции входила консолидация всех данных по проекту, поддержка процедур, настроек информационной системы, а также подготовка отчетов для руководства».
На основе прототипа
Как известно, любой строительный проект требует комплексного контроля готовности проектной документации, поставок материалов и оборудования, выполнения строительно-монтажных и пуско-наладочных работ. «Нам необходимо было так организовать сбор информации, чтобы по любому объекту и подобъекту можно было гарантированно получить весь комплекс ключевых показателей — от проектно-сметной документации и строительно-монтажных работ до снабжения», — рассказывает Степаненко.
Если это условие не выполняется, объект в достаточной степени не контролируется. Например, может оказаться так, что к приезду подрядчика на площадку на месте не окажется материалов или проектной документации (штрафы на заказчика и др. аналогичные последствия). «В отсутствии возможности собирать информацию корректно состоит основная причина недостаточной эффективности ERP-систем и некорректных внедрений систем управления проектами», — поясняет Иванов. Поэтому разработка системы ключевых показателей была одной из существенных составляющих проекта.
«На основе результатов апробации прототипа были созданы регламенты управления проектами, определены роли и обязанности участников проекта, пошагово описаны бизнес-процесс и коммуникации в нем, а также требования к аналитическим разрезам учета и показателям эффективности», — рассказывает Степаненко.
Сбор информации для расчета системы KPI базируется на обменных формах, которые заполняются в подразделениях и консолидируются в общий план проекта. В любой строительной организации есть финансовый отдел, бухгалтерия, есть специалисты, готовящие проектную документацию, планирующие и контролирующие поставки, планирующие строительство, осуществляющие технадзор, приемку и эксплуатацию. Удобным подходом к сбору информации была бы возможность совместной работы — заполнение разных информационных колонок для ключевых показателей разными подразделениями. Но, во-первых, Microsoft Project имеет некоторые ограничения в возможностях совместной работы, во-вторых, такие возможности требуют обучения большого количества персонала навыкам модификации ключевых показателей, и, в-третьих, остается нерешенным вопрос интеграции с данными финансового подразделения, системы автоматизации деятельности которых, а также системы бюджетирования часто обособлены.
«Решить эти проблемы без дополнительных затрат позволили обменные формы, созданные в Microsoft Excel с помощью продукта Turbo Project. Все отделы заполняют такие формы, предоставляя данные в рамках своей компетенции. Поскольку эти формы выглядят как обычные таблицы в Excel, резко снизились требования к обучению персонала. Серьезное обучение понадобилось лишь нескольким ключевым специалистам-планировщикам, использующим Project, которые теперь могут не только модифицировать показатели и собирать консолидированную информацию по проекту, но и вносить изменения в схему работы с точки зрения учета и организации, — рассказывает Степаненко. — Обменные формы позволили легко интегрироваться с существующими финансовыми моделями «что, если?», созданными ранее в Excel. Что также важно, исключен двойной ввод данных».
Результаты
По мнению руководства, основным итогом внедрения стала возможность получить полную картину состояния проекта строительства терминала и статусы по объектам, входящим в состав терминала, оптимизировав при этом процессы подготовки плановой информации и сбора данных о фактическом исполнении. Графическая визуализация индикаторов позволила быстрее выявлять проблемные точки проекта и эффективно управлять отклонениями. Повысилась и степень контроля над сроками, затратами и процессами исполнения плана проекта, проектной документацией, поставками и выполнением строительно-монтажных работ. И, конечно, сократилось время подготовки отчетности при одновременном повышении ее качества — полноты, достоверности и аналитического наполнения.
